惊的是一家公司出纳员的台账竟然与主管会计的正式账目之间差了4000多万，喜的是如果这4000多万不是联营人的，而是装修公司的，自己春节前的难题就算解决了，怒的是三个不同的账目，本应完全相符，没有一分钱差距，按照会计工作准则，有一分钱差距都应该连夜核对清楚，现在却是三个不同数字，而且最大差距高达4000多万，竟不知道从何时开始，因为什么。主管会计和出纳员座位相连，竟然从来没有对账，这公司的财务管理乱到了令人发指的程度。

白起压制住情绪，紧急召集相关人员开会，经过对账目凭证及过去一年来的往来情况的分析，白起得出了初步结论：装修公司账上至少还有银行存款4500万元。鉴于时近春节，他决定先把有把握的资金4000万元，一步调整到位，账目问题慢慢核对，但也要求老王建国等人，在春节后一个月内拿出结果。

这个处理方式说来容易，实际上对决策者的要求非常严苛，他必须有极强的财务业务功底和精准的判断力，同时还要有敢于担当的勇气。刚好，这几样素质白起都有。

白起把情况向周总汇报，周总喜出望外，当场抓住白起的双手摇了又摇，完全同意白起的方案。白起又把医院打折卡的处理意见向周总汇报：把30张计60万元打折卡，分别抵给下游供货商，具体给谁，由白起再与供货商谈判。周总高兴地合不拢嘴，完全同意，就差把脚也举起来了。

有了4000万资金，白起面前的困局豁然开朗，终于，他在债主和下属的项目经理们面前直起了腰板。债主们先前忙于催款，主要是担心装修公司没有钱，大家都难过年，现在听说有钱了，大家就都从“挤兑”的心理状态中释放出来，笑容终于在白起脸上浮现，也终于在他面前浮现。一团乱麻似的局面得以缓解，终于回到了正常的工作秩序。

他要求各项目部各部门各行其责，分头落实好债务数额，然后再挑额度大的供货商谈判，每家抵给一张或两张。横亘在面前的“年关”，一下子消失了。

到了装修公司两周了，白起第一次有了主动工作主动思考的时间，需要做的工作很多，但白起必须一件一件梳理。首先要做的，是认识财务部的同事和了解公司基本财务状况，这件事情好办，白起叫来建国，让他给自己一份财务部和财务系统全体员工的简历和工资待遇情况，然后又吩咐他，给自己一份银行账户明细表，一份贷款情况明细表。然后需要做的，是了解应收应付情况，白起知道，那不可能是一张明细表所能涵盖的内容，自己需要慢慢看帐了，这件事很重要，但春节前，没有时间细看了，需要等到春节后自己慢慢梳理。还有，法律合约的事情也很重要，也很紧急，前几天那个封账户的法-院来的太是时候了，账户里本来余额只有100多万，头天刚进了800万，第二天就被查封了900万，额度几乎刚刚够用，太刻意太可疑。还有……

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